De Creërende Organisatie(5): De wet van de dubbele middelmatigheid

0

Wat is talent?

Veel organisaties zijn vandaag de dag bezig met competentiemanagement. Van de medewerkers wordt een uniform gedrag geëist waar iedereen aan moet voldoen. Van commercieel initiatiefrijk tot klantgericht,van administratief nauwgezet tot vrijelijk creatief en van mondig assertief gedrag tot ingetogenheid, je kunt het niet zo gek bedenken of het wordt in alle breedte van variatie wel gevraagd. Zeven of acht competenties is geen uitzondering in dit verwachtingspatroon van het management richting de medewerker. Vaak zijn deze bevraagde competenties zo totaal onrealistisch en tegenstrijdig aan elkaar zijn, dat als je dat aan een willekeurige psycholoog zou voorleggen dat deze zou zeggen: ” Wie al deze gedragskenmerken vertoond moet inderdaad wel volslagen tegenstrijdig zijn!”.

Maar behalve dat dergelijke vereisten van de medewerker tot een verkrampt gedrag leidt is een dergelijke gedachtegang totaal in strijd met wie de mens werkelijk is en wat de mogelijkheden zijn om het beste uit hem te halen. Competentiemanagement zijn de handboeien voor de medewerker waar hij op afgerekend wordt als hij niet aan de norm voldoet. Vaak worden de gedragsvereisten kunst- en plichtsmatig opgevoerd om het spelletje maar mee te spelen om problemen te ontlopen. De meesten medewerkers die ik hierover gesproken heb, ervaren het als een gruwel en een belemmering van hun kunnen. Eigenlijk zijn we met competentiemanagement als een moderne vorm van slavernij weer bij bij Taylor’s Scientific Management beland en weer terug bij af. De mens wordt weer gedegradeerd tot een productiemiddel dat willekeurig vervangbaar is bij een niet goed functioneren.

Zoals Charlie Chaplin is zijn geniale en bijtende parodie op het industriële samenleving liet zien in Modern Times (1936). Maar wellicht nog belangrijker is dat het uiteindelijk een totaal averechts effect heeft, competentiemanagement leidt namelijk onherroepelijk tot een grandioze middelmaat! Waarom dat is heeft enige uitleg nodig. Want wat is eigenlijk talent en waar komt dit vandaan? En hoe kan talent zich het best ontplooien?

De slechtste verkoper ooit…

Als we kijken naar het model van Bateson dan zien we dat vaardigheden, dat wat we kunnen, ontstaan uit hoger gelegen regionen, de overtuigingen, waarden en normen. Of te wel dat wat we geloven, onze opvattingen, initiëren onze vaardigheden. Dat is te illustreren met een aardig voorbeeld uit mijn ervaring.

Bateson-ziel_largeMijn moeder had in mijn jeugd een kleine schoonheidsalon voor de hobby. In de salon was er een plank waar allerlei producten op stonden zoals crèmes die ze verkocht. Maar dat wilde niet zo vlotten want de producten waren echt winkeldochters. In mijn ogen was mijn moeder dan ook de slechtste verkoper die ik ooit gezien had; ze vond het zielig om geld te vragen. Iets wat in het Gooise Laren (Gooise vrouwen) waar wij woonden toch echt geen gebrek aan was…

Niettemin was er een crème dat de winkel uitvloog. Ik vroeg haar waarom die crème juist wel verkocht. “Nou”, zij ze enthousiast terwijl ze het potje opende, “moet je voelen ik gebruik het zelf ook , het is fantastisch spul dat echt werkt!”.
En toen ik later topverkopers trainde en keek naar hun motoriek, enthousiasme en intonatie, herkende ik dezelfde verkoopvaardigheden die mijn moeder toen liet zien bij haar favoriete crème.

groepsfoto_mediumHoe is dat mogelijk? Hoe kan iemand die ik toch beschouwde als de slechtste verkoper die ik gezien had, een dergelijke toppeak performance op verkoopgebied vertonen? Wel, als we kijken naar Bateson dan kan daar de verklaring gezocht worden. Door mijn moeder zelf het product gebruikte en daar zeer enthousiast over was, had zij sterk leidende overtuigingen over dat product die de latente aanwezige verkoopvaardigheden in haar aanwakkerde.

Alle vaardigheden (fysieke eigenschappen daarvan uitgesloten hoewel je daar ook nog een heel eind mee kunt komen) zijn latent in ons allen aanwezig.Wij kunnen zijn wie we willen. Alle mogelijkheden liggen al in ons bestorven, we hoeven het alleen eruit te halen. Datgene en wie we willen zijn het hoeft alleen gecultiveerd te worden om manifest te worden. En dat is groots nieuws…

Identeit is de Route National

Hier zitten wel twee essentiële voorwaarden aan verbonden. Ten eerste is het een vereiste dat er wel een sterke ondersteunende overtuiging de (potentiële) vaardigheid ondersteund. Zoals mijn moeder geloofde in haar crème. Of wat uiteindelijk nog beter werkt is het aannemen van een bijpassende identiteit.

Want waar het aannemen van een andere overtuiging is te vergelijken met het rijden naar het zonnige Frankrijk via de B-wegen is het vereenzelvigen met een andere identiteit het nemen van de “Route National”. Identiteit is een zijnstoestand. Dat betekent dat je er in bent het of niet. Wie kent het credo niet:”‘To be or not to be”.(zie het drama Hamlet van Shakespeare ) Er is geen tussenweg. Het mooie van een identiteit is dat het al het andere overstijgt en achter zich laat.

Een voorbeeld
In een verkooptraining was er een verkoper die nogal klaagde over de omzet dat hij weet aan de economische crisis. Op een of andere manier was hij niet uit die staat te krijgen ondanks allerlei verkoopgesprek-oefeningen. Toen vroeg ik hem: ga eens staan en doe een stap naar rechts. Nu ben je in de identiteit van een succesvolle verkoper. Denk er niet over na hoe dat zal zijn, wees het gewoon,nu! Je zag dat hij zijn rug rechtte en met een zelfverzekerde glimlach weer ging zitten. Vervolgens werd er weer een verkoopgesprek geoefend met de bewuste verkoper. Degene die de klant speelde vroeg aan de verkoper; “u heeft zeker veel last van de crisis, is het niet?” De verkoper lachte en zei met volle overgave dat de klant volkomen wegblies: “wat nou crisis man! crisis is een kans en het goud ligt op straat je moet allen bereid zijn het te willen oprapen.” En nadat hij dat gezegd had leek hij verbaasd van zichzelf dat hij soortgelijke dingen gezegd had.

Highway to succes

succes_largeEen andere oefening die ik cursisten wel eens laat doen om het verschil tussen een overtuiging en een identiteit te ervaren is hen te vragen om voor een moment in de identiteit van verliefd( niet op mij, begrijp me goed) te zijn te stappen. Dus gewoon het te zijn en er niet over na te denken. Daarna vraag ik hen wat ze zouden moeten geloven, denken , gedragen, lopen, bewegen , praten etc. om verliefd te zijn. Allen merken een verschil tussen de identiteitsfase en afleidingen daarvan als opvattingen, vaardigheden en gedragingen. Iedere cursist kan beamen dat het laatste altijd maar een slap aftreksel van de oorspronkelijke identiteit is. Als je in de identiteit stapt ben je gewoon en gebeurt de rest vanzelf uit een automatisch weten.

Dit betekent dat de highway to succes, de highway naar een nieuwe competentie, of dit nu klantvriendelijkheid, succesvolle verkoper,initiatiefrijk of wat dan ook is,is het instappen in de identiteit.
Niet leren…, maar zijn !

En dat is eigenlijk heel logisch. Want als alle vaardigheden al latent aanwezig in ons zijn, zoals alles feitelijk alles er al is, hoef je alleen een keuze te maken het te zijn .

Dit betekent dat je niets hoeft te “leren”, je hoeft er alleen voor te kiezen. Leren is dan ook een zwaar overschat thema in het bedrijfsleven, want wat valt er dan te leren als je allemaal in je hebt? Leren, of het aanleren van allerlei vaardigheden en gedragingen zonder dat het gevoed wordt door een ondersteunende identiteit zal altijd een slap aftreksel blijven en nooit duurzame resultaten opleveren. Niettemin leven hele miljardenindustrieën op het concept dat medewerkers inclusief de managers maar moeten leren en zich allerlei competenties eigen moeten maken. Maar goed beschouwd valt er niets te leren, je hoeft het alleen maar te willen kiezen het te zijn en de rest vloeit daar automatisch uit.

Oefenen

Dat is een belangrijke voorwaarde maar dat wil nog niet zeggen dat de vaardigheid daarmee meteen al volwaardig is. De andere voorwaarden is dat daar ook oefening voor nodig is. Zoals de eerder beschreven 10.00 uren theorie van de Canadese managementgoeroe Malcom Gladwell laat zien. Gladwell toont in zijn opzienbarende boek “Outliers” (de uitblinkers) aan dat aan excellent gedrag meestal 10.000 uren noeste oefening voorafgaat.

Toptalenten trainen zich te pletter

Ook deed hij onderzoek onder de relatie tussen talent en oefening zoals violisten in opleiding. Bij de violisten waren er drie duidelijk aanwijsbare groepen, de minst getalenteerde, de matig getalenteerde en de tot slot de meest getalenteerde. En wat bleek, er is feilloos een relatie tussen de hoeveelheid uren oefening en de mate waar men getalenteerd is. De eerste groep minst getalenteerde oefende nauwelijks, de matig getalenteerde oefende redelijk wat uren, maar de toptalenten oefende zich helemaal te pletter.

X-factor

Maar hier zijn tal van bewijzen voor dat oefening het talent schept. Onderzoek onder kandidaten van talentscouting-programma’s zoals Idols en X-factor laten soortgelijke resultaten zien. Zo blijkt dat kandidaten die ver in de show kwamen bleken verhoudingsgewijs veel meer aan talentjachten , zangles, optredens en dergelijke gedaan hebben dan kandidaten die niet zo ver kwamen. Kortom, talent zoals de Beatles komt niet uit de lucht vallen.

Urenlang dagelijks optreden in duistere kelders in Hamburg blijkt de basis te hebben gelegd voor hun latere succes in Engeland. De hersenen moeten getraind worden in een nieuwe vaardigheid net zoals een spier steeds sterker wordt door oefening, aldus Gladwell.

Neurologisch versterken

Neurologisch is dat ook aangetoond, zoals Daniel Goleman van Harvard University en grondlegger van het begrip Emotionele Quotiënt (EQ) beschrijft in zijn boek “Het Nieuwe Leiderschap”.

Het aanleren van nieuwe vaardigheden geschied door de Neocortex. Dat is het gedeelte van de hersenen dat verantwoordelijk is om analytische en technische kennis en vaardigheden zich eigen te maken. Echter het limbische gedeelte is verantwoordelijk voor de automatisering van het gedrag en dat gaat een stuk moeizamer. De nieuwe neuroverbindingen moeten geoefend en zo versterkt worden zodat ze letterlijk steviger worden om de nieuwe vaardigheden automatisch te laten zien. Vreemd genoeg kennen we dit verschijnsel wel op de basisschool waar kinderen leren rekenen, maar eindeloos moeten oefenen met het opzeggen van de tafels van 10 om het te kunnen automatiseren. Veelal zie je bij bedrijfstrainingen en of opleidingen dat er veel aandacht besteed wordt aan de kennis of vaardigheden om het intellectueel te begrijpen. Maar nauwelijks aandacht voor het automatiseren, met als gevolg dat het nieuwe aangeleerde niet beklijfd .

Ook de organisaties moeten oefenen

collins_largeDe 10.000 uren-theorie gaat overigens niet alleen op voor individuen. Dit geldt ook voor organisaties. Zo toonde Jim Collins in zijn bestseller “Good to Great” aan dat succesvolle organisaties ook niet uit de lucht komen vallen. Het succes is geen resultaat van een plotselinge doorbraak maar het gevolg van consistente acties tot verbeteringen over de periode die zich vaak over zo’n 10 jaar uitstrekt. Collins spreekt van een noodzakelijke ‘the build up phase’, om te komen tot succes.

Waarom dan geen competentiemanagement?

Dit betekent dus dat de vaardigheid naast de noodzakelijke ondersteuning van een leidende overtuigingen en of identiteiten getraind moet worden om sterker te worden. Dat roept een kritische vraag op van de voorstanders van competentiemanagement. Want als iedereen alles al in zich heeft en dat versterkt kan worden door oefening waarom dan niet massaal medewerkers verplichten competenties te laten vertonen?

Fixatie op fouten en tekortkomingen

Dit heeft alles te maken met het basisparadigma hoe in de meeste organisaties naar de medewerker gekeken wordt. Neem een gemiddeld functioneringsgesprek. Waar dit gesprek van oorsprong bedoeld is om de medewerker beter te laten functioneren heeft het maar al te vaak het volgend ritueel: eerst wordt nog braaf en plichtsmatig door de manager of P&O-staff de positieve kanten van de desbetreffende medewerker opgesomd. Onderhuids hoor je het eigenlijk al aanzwellen en dan komt de máár… met een reeks tekortkomingen of zwakke punten naar voren en ligt het accent vervolgens op de mindere punten in plaats van de sterke punten.

Wat is hier het gevolg van? Ten eerste hoort de gemiddelde mens tot zijn twintigste gemiddeld 18.000 keer iets negatiefs over zichzelf tegenover 1000 keer iets positiefs. Het negatieve,wat al een sterke geladen neurologische verbindingen heeft, wordt meteen getriggerd. Want al wordt er in het gesprek 10 keer iets positiefs gezegd en 1 keer iets negatiefs, als men weer de deur uitloopt onthoudt men vaak alleen het negatieve. Verder is maar de vraag in hoeverre de kritiek de juiste verhoudingen weergeeft? In welke mate doet zich dan het positieve voor ten opzichte van het negatieve? Of is dat kunstmatig uit elkaar getrokken omdat men persé een zwak punt wil benoemen?

Werken aan zwakke punten

kernkwadrant_mediumLaten we eens kijken naar een kernkwadrant zoals door Daniel Ofman ontwikkeld. Een kernkwaliteit is een eigenschap of talent wat onlosmakelijk met ons verbonden is, vaak vinden we het vreemd dat een ander deze eigenschap niet bezit. Veelal ligt een kernkwaliteit op het niveau van de identiteit. Men heeft zich ermee vereenzelvigd, zie Bateson. Als de kernkwadrant overdreven wordt kan men vervallen tot de zogenaamde valkuil. In dit voorbeeld iemand met de kernkwaliteit daadkracht die kan vervallen tot drammen. Maar ook kan er sprake zijn van een allergie, een eigenschap die haaks staat op onze kernkwaliteit, zoals hier de daadkrachtige zich irriteert aan besluiteloze of slome in zijn ogen.

Bateson-ziel_largeIn deze gedachtegang wordt vaak ook het functioneringsgesprek gevoerd. De positieve punten is de kernkwaliteiten en de valkuil en de allergie zijn dan de zwakke punten. En de zwakke punten moeten worden omgebogen middels de zogenaamde uitdagingen. En hier zit de crux.
De medewerker met de kernkwaliteit daadkracht en met de valkuil drammen moet dus meer geduld gaan vertonen. Maar in welke verhoudingen ligt dan de kernkwaliteit en de mate dat zich de valkuil voortdoet? En niet te vergeten de intentie om te drammen komt vaak voort uit de positieve intentie van de kernkwaliteit van daadkracht. Doet men nog zo zijn best en dat krijg je dit weer! In feite zijn de kernkwaliteit en de valkuil één en hetzelfde , alleen is het een andere verschijningsvorm in uiterste. Het zijn paradoxen.

Zwakke punten staan contrast de kernkwaliteit

Laten we ook eens naar het model van Bateson kijken. Iemand die de kernkwaliteit en identiteit van daadkracht heeft, heeft overeenkomstig overtuigingen, waarden en normen dat dingen snel moeten. Zo heeft hij de vaardigheid daadkracht ontwikkeld en vertoont hij dat gedrag. Nu wordt van hem gevraagd , volgen de uitdaging om meer geduld te vertonen.

Maar geduld vertonen is totaal in contrast met zijn model van Bateson. Hij gelooft helemaal niet in meer geduld! Wat zal het gevolg zijn: hij zal kunstmatig meer geduld gaan vertonen. Verkrampt zal hij zich inhouden, maar eigenlijk ontploft hij liever in situaties die hem groen en geel ergeren omdat het te langzaam gaat. En wat is het gevolg? Middelmaat, en niet één keer maar een dubbele middelmaat.
Dubbele middelmaat

kernkwadrant-3_largeBij het werken aan zwakke punten of tekortkomingen zal in dit geval de daadkrachtige persoon de opdracht krijgen om “meer geduld” te vertonen. Behalve dat dit totaal in contrast staat met zijn overtuigingen , waarden en normen zoals bij Bateson, zal “meer geduld” hem waarschijnlijk weinig boeien. Vaak zie je bij functioneringsgesprekken dat men zogenaamde verbeter(zwakke)punten meekrijgt om aan te werken. Meestal beschouwd men dat een verplichting waar aan voldaan moet worden om problemen te voorkomen. Maar de vaardigheid op zichzelf interesseert hen niets. Met als gevolg dat ze er hooguit… middelmatig in worden! Dat is 1x middelmatig.

Maar veel erger is het volgende: als gevolg van het feit dan men veel tijd moet besteden aan het verbeteren van de zwakke punten, blijft er minder tijd over voor het verder volmaken van de oorspronkelijke kernkwaliteit. Maar talent op zich is niet voldoende zoals Gladwell met zijn 10.000 uren- theorie aantoont. Oefening is noodzakelijk. Dus ook voor de kernkwaliteit. Maar omdat men tijd moet besteden aan de zwakke punten kan men niet de kernkwaliteit oefenen, met als gevolg:de kernkwaliteit wordt ook … middelmatig! En zie hier… 2x middelmatigheid! Dit is wat ik noem: de wet van de dubbele middelmatigheid.

Men wordt gedwongen het grootste goed, het talent waarmee je gezegend bent te verkwanselen. Om te voldoen aan een eindeloze reek van nivellerende en bekrompen gedachten van het werken aan zwakke punten of andere generaliserende competentie-eisen. Men als grondslag, het basisparadigma van deze gedachtestroom, dat de medewerkers eigenlijk niet te vertrouwen en vooral niet competent genoeg zijn. En daarom constant gecontroleerd en beheerst moeten worden in plaats de talenten en oneindig potentieel in hun te zien dat zich openbaart in hun kernkwaliteiten.

Je bent hier op Aarde gekomen om een verschil te maken. En niet te voldoen aan allerlei eisen en wensen van anderen. De kracht van ieder individu schuilt in het feit dat hij uniek is En dat drukt hij uit in zijn kernkwaliteiten. Daarmee laat hij zien wij hij werkelijk is en wil zijn. Uiteraard zijn we allemaal één maar we zijn binnen die eenheid allemaal uniek en anders. Waar de Reactieve Organisatie en de Responsieve Organisatie aandringen op het werken van zwakke punten en het verplichten van uniform vervlakkende competentie-eisen, weet de Creërende Organisatie het beste uit medewerkers te halen. Het haalt juist die uniciteit naar boven en cultiveert dat tot het excelleren.

Excelleren

De kritische vraag die gesteld kan worden is hoe moet dat dan met de zwakke punten? Dat brengt ons bij wat excelleren nu precies betekent. Bij excelleren wordt de kernkwaliteit zogenaamd heel. In die fase beheerst men de kwaliteit in zulke gradaties dat men de scherpe randjes van valkuilen en allergieën ontstijgt. Men wordt zo goed in de kernkwaliteit daadkracht dat men niet meer tot drammen vervalt. Men wordt zo goed in de kernkwaliteit daadkracht dat men zich niet meer ergert aan mensen die dat niet zijn, zoals besluiteloze.

kernkwadrant-4_largeDit is het niveau waar men de paradoxale eigenschappen van de kernkwaliteit ontstijgt en deze heel wordt. Met als prettig bijproduct en tevens de vraag wat gebeurt er dan met de zwakke punten? Wel, als men zo goed wordt in de kernkwaliteit daadkracht krijgt men als bijproduct… meer geduld! De zogenaamde zwakke punten, de valkuil en de allergie zullen bij excelleren dan vanzelf verdwijnen.

Hoe ironisch. Meer geduld, maar wel via en heel andere weg met de focus op een betere verhevene versie van daadkracht om vervolgens deze te vervolmaken en te laten ontstijgen van het battlefield van valkuil en allergieën. Medewerkers moeten dus beter worden waar ze al goed in zijn en daarin excelleren. Om steeds betere versies van onszelf te creëren . En als kernkwaliteiten heel worden gaat men automatisch andere kernkwaliteiten ontwikkelen. Het ontwikkelingsproces gaat zich dan versnellen. Men wordt beter en beter en groeit in plaats van gedwongen middelmaat te reproduceren.

Hoe groot is jouw verlangen?

Bateson-ziel_largeDe reden waarom het geen zin heeft om medewerkers aan zwakke punten of allerlei competenties te laten werken die niet passen in hun profiel ligt in de bron van het talent. Talent en de voorkeur voor bepaalde eigenschap, of de voorkeur voor het ontwikkelen van een kernkwaliteit komt voort uit de ziel. Zie het model van Bateson. De ziel verlangt iets te ervaren. Hij kent conceptueel, theoretisch wel alle eigenschappen en ervaringen maar wil het daadwerkelijk ervaren . Zoals je theoretisch je kunt voorstellen hoe een appel smaakt maar hoe deze echt proeft moet je daadwerkelijk zelf ervaren. Hoe groter het verlangen des te meer men bereidt is de 10.00 uren er in te steken. Nieuwetijdse Leiders selecteren hun medewerkers dan ook op de vraag: “hoe groot is jouw verlangen?”

Dialoog

Gedwongen competenties op gedrag en vaardighedenniveau dat in strijd is met het verlangen van de medewerker zal dus niet beklijven. Betekent dit dan dat een organisatie geen vaardigheid zoals klantvriendelijkheid mag verwachten van zijn medewerkers? Wel, als een organisatie dat wenst dan zal men eerst aan de medewerkers moeten vragen: “onderschrijf jij de waarde klantvriendelijkheid en wat versta je er onder?” En vandaar een dialoog voeren. Van hier uit zal er volgens de wetten van sociaal constructivisme een nieuwe eenduidige werkelijkheid ontstaan waar medewerkers weer hun eigen betekenis aangeven. En met als beloning …een eenduidig klantvriendelijk gedrag!

Ook hier hoe ironisch !, want collectieve uniforme opvattingen leiden tot (onbewuste) collectief gedrag. Maar wel vanuit een vrije wil en op een natuurlijke vloeiende wijze uitgaande van de mogelijkheden van het individu en niet dwangmatig opgedrongen zoals bij competentiemanagement.

Ontstijg de middelmaat !

Zoals eerder gesteld bezit iedereen alle vaardigheden latent al in zich, echter de mate van verlangen omdat te willen manifesteren is bepalend. Om medewerkers te laten excelleren, om ze boven zichzelf uit te laten stijgen is een klimaat nodig binnen de organisatie om te werken aan hun kernkwaliteiten. En hen uit te dagen daar zo goed in te worden dat het de scherpe randjes van de valkuilen en allergieën ontstijgt. Net zolang tot ze hele kernkwaliteiten ontwikkelen en zo weer volgens de wet van evolutie weer andere kernkwaliteiten te ontdekken. Dit geldt overigens voor zowel de medewerkers als individuen als de organisatie als geheel.

Dat is niet alleen een eenvoudige weg maar het gaat ook moeiteloos , want werken aan je sterke punten geeft energie en plezier. Werken aan je zwakke punten remt en kost energie met relatief weinig progressie. En levert vooral middelmaat op. Concentreren op en excelleren in de sterke punten is noodzakelijk volgens de 10.00 uren-theorie om überhaupt ergens goed in te worden. Het geeft oneindige energie een stimulans omdat je aangesloten bent op je bron. En het is die bron die vitaliteit en creativiteit in ons en uiteraard ook de organisatie aanwakkert.

Dus ontstijg de wet van de dubbele middelmaat, ontworstel je van de terreur van competentiemanagement. Ontstijg het niveau van het willen verbeteren van de zwakke punten. Of wat je opdrongen wordt. Want dat is net als een hond die zijn eigen staart probeert te pakken. Het moment dat hij denkt ik heb hem, grijpt hij er net naast. Acteer op een hoger niveau: excelleer in je kernkwaliteit en creëer de grootst mogelijk versie van jezelf of de organisatie!

Gert-Jan Stempher

Deel.